Améliorer sa communication avec le MBTI

Comment entrer en contact avec les autres ?

Une personne extravertie n’établit pas le contact de la même manière qu’une personne introvertie. Dans le vocabulaire du MBTI, cette première préférence indique d’où l’on tire son énergie : du monde extérieur et des échanges pour les extravertis, de sa réflexion intérieure pour les introvertis.

En discussion, les personnes extraverties ont souvent tendance à penser à voix haute et à ne pas laisser finir leur interlocuteur. Un conseil qui leur est fréquemment donné : ne pas parler en même temps que l’autre, le laisser terminer avant de prendre la parole, et ne pas monopoliser l’échange. Accepter un temps de silence leur permet aussi d’entendre ce que l’autre n’a pas encore dit.

Les personnes introverties, elles, réfléchissent volontiers avant de parler, et interviennent parfois peu lors d’une discussion. On les encourage à réagir plus tôt lorsqu’on les interroge, quitte à annoncer qu’elles préciseront leur pensée ensuite. Un manager peut les y aider en envoyant l’ordre du jour à l’avance, ou en leur laissant la possibilité de répondre par écrit.

Types de langage

Pour recueillir l’information, le MBTI distingue deux préférences :

• la sensation (S), attentive aux faits, aux détails concrets et à l’expérience ;
• l’intuition (N), attirée par les idées d’ensemble, les liens et les possibilités.

Ces deux façons de voir le monde peuvent rendre la communication laborieuse. Les personnes à préférence sensation ont tendance à livrer un flot d’informations factuelles : on leur conseille de commencer leurs interventions par une synthèse, avant d’entrer dans le détail. Les personnes à préférence intuition, elles, abusent parfois des images et des métaphores : il leur est conseillé de les modérer et de fournir suffisamment d’éléments concrets.

Tenir compte de ces préférences de langage, chez soi comme chez son interlocuteur, facilite nettement la communication interpersonnelle.

Point de vue

Pour bien communiquer, il est aussi utile de savoir si son interlocuteur préfère la « pensée » (T), qui décide à partir de critères logiques, ou le « sentiment » (F), qui décide à partir de ses valeurs et de l’effet produit sur les personnes. En tenir compte permet :

• de mieux formuler un retour à un collaborateur ;
• d’être écouté attentivement, et compris avec clarté ;
• de préparer une démarche d’accompagnement du changement qui parle à chacun ;
• de convaincre un collaborateur.

On évite ainsi bien des frictions, des découragements et des frustrations.

Les personnes à préférence pensée ont tout à gagner à travailler leur empathie et à exprimer leur point de vue avec finesse et diplomatie. Les personnes à préférence sentiment gagnent à ne pas prendre personnellement une remarque formulée de façon directe, et à oser elles-mêmes dire plus franchement ce qu’elles pensent.

Prendre une décision

Face à une décision, deux autres préférences entrent en jeu : le « jugement » (J) et la « perception » (P). Le mot jugement ne signifie pas ici que l’on juge les autres : ces préférences décrivent la façon dont on s’organise face au monde extérieur.

• Les personnes à préférence jugement aiment planifier, trancher et clore un sujet. Leur écueil : décider trop vite, avant d’avoir entendu tous les avis, puis avoir du mal à rouvrir une décision quand une information nouvelle arrive.
• Les personnes à préférence perception aiment garder des options ouvertes et s’adapter au fil de l’eau. Leur écueil : repousser la décision, et vivre les échéances comme une contrainte.

Comprendre son propre type aide à mieux communiquer avec son entourage. Le MBTI décrit seize types de personnalité ; les connaître apporte des repères et des conseils pour mieux affronter ses propres difficultés. Un coach attentif tient compte, lui aussi, du style de décision de la personne qu’il accompagne pour adapter la conduite de ses séances.

MBTI : gestion de conflits

Une mauvaise communication peut engendrer beaucoup de problèmes, et des préférences différentes alimentent souvent les malentendus à l’origine d’un conflit. Là où certains sont d’abord attentifs à l’objectif et à la logique de la situation (pensée), d’autres se préoccupent en priorité des relations (sentiment). De même, les uns veulent trancher vite et passer à la solution (jugement), quand les autres préfèrent explorer encore la situation avant de conclure (perception).

Identifier sa propre manière d’aborder un désaccord aide à mieux gérer ses différends avec des profils différents du sien. Le DISC en propose une lecture complémentaire, centrée sur les comportements sous tension, pour gérer les conflits au sein d’une équipe.

Les 16 types de personnalités

Le MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) a été conçu par Katharine Cook Briggs et sa fille, Isabel Briggs Myers, à partir des Types psychologiques de Carl Gustav Jung, parus en 1921. Les premières versions du questionnaire datent des années 1940, et son manuel est publié en 1962.

Selon ce modèle, chacun a une préférence naturelle sur quatre axes :

• l’extraversion (E) ou l’introversion (I), pour la source d’énergie ;
• la sensation (S) ou l’intuition (N), pour la façon de recueillir l’information ;
• la pensée (T) ou le sentiment (F), pour la façon de décider ;
• le jugement (J) ou la perception (P), pour la façon de s’organiser.

En combinant ces préférences, on obtient les seize types MBTI : ISTJ, ESTJ, ISTP, ESTP, ISFJ, ESFJ, ISFP, ESFP, INFJ, ENFJ, INFP, ENFP, INTP, ENTP, INTJ, ENTJ.

Code de lecture des profils MBTI

Une personne qui préfère l’extraversion (E), la sensation (S), la pensée (T) et le jugement (J) a un type ESTJ.

À l’inverse, un INFP se caractérise par :

• l’introversion (I) ;
• l’intuition (N) ;
• le sentiment (F) ;
• la perception (P).

Connaître ces codes aide à affiner sa manière de communiquer et, pour un coach ou un manager, à ajuster son accompagnement au type de chacun. Certains s’en servent aussi pour réfléchir à leurs réactions sous stress ou à leur orientation professionnelle.

Il faut toutefois garder en tête ce que l’outil mesure : des préférences, pas des compétences. Un type ne dit pas si quelqu’un est bon dans son travail, et l’éditeur du MBTI déconseille d’ailleurs de l’utiliser pour sélectionner des candidats.

Voilà les clés que le MBTI apporte pour améliorer sa communication avec ses collaborateurs. La communication est le socle du management : mieux comprendre comment l’autre reçoit un message, c’est se donner plus de chances d’être entendu.