Codéveloppement professionnel : les bénéfices pour l’entreprise

D’où vient le codéveloppement professionnel ?

Le codéveloppement professionnel est une méthode formalisée au Québec par Adrien Payette et Claude Champagne, qui la décrivent dans leur ouvrage Le groupe de codéveloppement professionnel, paru en 1997. Elle s’est depuis diffusée dans des organisations très variées, entreprises privées comme services publics, puis en Europe francophone, notamment en France.

La méthode repose sur une idée simple : des professionnels confrontés à des problèmes comparables peuvent apprendre les uns des autres, à condition que leurs échanges soient structurés. Le groupe produit alors des pistes qu’aucun de ses membres n’aurait trouvées seul. Dans un contexte professionnel, le codéveloppement permet ainsi à chacun de mettre son expérience au service des autres, et d’améliorer sa propre pratique.

Comment fonctionne un groupe de codéveloppement ?

Un groupe de codéveloppement réunit un petit nombre de participants, souvent cinq à huit personnes. Il se retrouve régulièrement, sur une période de plusieurs mois, et il est guidé par un animateur formé à la méthode.

Chaque séance repose sur une répartition des rôles. Un participant, appelé le « client », expose une situation professionnelle qui le préoccupe : un projet qui piétine, une relation difficile, une décision à prendre. Les autres jouent le rôle de « consultants » : ils posent des questions, font part de leurs réactions et proposent des suggestions. Le client reste maître de la suite, puisque c’est lui qui choisit, à la fin, le plan d’action qu’il retient. L’animateur, lui, ne donne pas de solution : il garantit le déroulé et veille à ce que chacun puisse s’exprimer. D’une séance à l’autre, le rôle de client tourne.

Quels sont les avantages du codéveloppement professionnel ?

Pour les participants, le codéveloppement professionnel offre notamment :

• une meilleure compréhension de sa propre pratique ;
• une capacité accrue à prendre du recul sur ses façons de faire ;
• une plus grande confiance en ses capacités ;
• des compétences managériales renforcées, à commencer par l’écoute et la communication ;
• des relations plus solides avec ses collègues.

L’entreprise y gagne aussi. Le codéveloppement offre aux salariés un espace où partager leurs idées et leurs préoccupations, ce qui fait remonter des difficultés qui resteraient sinon invisibles. Il installe une culture d’entraide entre services ou entre managers de même niveau, rompt l’isolement de ceux qui décident seuls et fait circuler les bonnes pratiques. À condition, toutefois, d’être mis en œuvre de façon structurée et dans la durée.

Adrien Payette, coauteur de la méthode

Adrien Payette est, avec Claude Champagne, l’un des deux auteurs du Groupe de codéveloppement professionnel, l’ouvrage de référence de la méthode. Le livre décrit une pratique, avec ses rôles, ses étapes et ses règles, de façon que d’autres puissent la reproduire.

Leur approche place le participant qui expose sa situation, le client, au centre du dispositif de réflexion. Ce n’est pas un expert extérieur qui apporte la réponse : ce sont des pairs qui aident l’un des leurs à formuler la sienne.

Claude Champagne, l’autre auteur du codéveloppement

Claude Champagne a cosigné cet ouvrage avec Adrien Payette. La méthode qu’ils décrivent repose sur un parti pris : faire confiance à l’expérience des praticiens. Chaque membre du groupe est client quand vient son tour, et consultant pour les autres le reste du temps.

Elle tient aussi à la rigueur de son cadre, car c’est lui qui rend l’échange utile. Sans étapes ni rôles clairs, un groupe de pairs glisse vite vers la conversation de couloir, ou vers une avalanche de conseils que personne n’a demandés.

Comment se déroule une séance de codéveloppement ?

Dans sa forme la plus répandue, une séance suit un processus en six étapes, toujours le même :

1. l’exposé : le client présente sa situation ;
2. la clarification : les consultants posent des questions pour bien comprendre, sans encore conseiller ;
3. le contrat : le client précise ce qu’il attend du groupe, qu’il s’agisse d’idées, d’avis ou d’une aide à la décision ;
4. la consultation : les consultants partagent leurs réactions, leurs commentaires et leurs suggestions, pendant que le client écoute et note ;
5. la synthèse et le plan d’action : le client dit ce qu’il retient et ce qu’il va faire ;
6. les apprentissages : chacun indique ce que la séance lui a appris.

L’animateur veille au respect de ces étapes et du temps imparti. Il s’assure aussi que les échanges se traduisent en actions : chacun doit repartir avec des pistes concrètes, pas seulement avec des idées. Les apports des consultants suivent les règles d’un feedback constructif : ils portent sur la situation, pas sur la personne, et le client reste libre d’en faire ce qu’il veut.

Lorsqu’il est mis en œuvre de manière structurée, le codéveloppement peut aussi soutenir un changement organisationnel, en donnant aux équipes un lieu pour travailler les difficultés concrètes que ce changement soulève. Il complète alors les autres outils d’accompagnement du changement.

En quoi le codéveloppement est-il différent du coaching ? Le codéveloppement est une démarche de groupe entre pairs, avec un animateur et un déroulé très structuré. Le coaching professionnel repose sur la relation entre un coach et la personne accompagnée, qui avance vers ses propres objectifs au fil de séances plus ouvertes. Il faut d’ailleurs distinguer le coaching individuel du coaching d’équipe. Bien que le codéveloppement appartienne au même univers que l’accompagnement par un coach professionnel, il s’agit de deux disciplines différentes.

Le codéveloppement : quelques conseils pour se lancer

Si vous cherchez une approche de développement professionnel à la fois exigeante et pragmatique, le codéveloppement mérite d’être essayé. Quelques conseils pour commencer :

• Réunissez des pairs qui souhaitent explorer ensemble leur pratique. Le groupe peut être formé au sein de votre organisation ou avec des professionnels d’autres structures ; mieux vaut éviter d’y réunir des personnes liées par un rapport hiérarchique, ce qui bride la parole.
• Choisissez un animateur habitué aux groupes de codéveloppement. Il aide le groupe à fonctionner sereinement et fait respecter le processus, sans prendre la place des consultants.
• Posez une règle de confidentialité dès la première séance : ce qui se dit dans le groupe y reste.
• Réunissez-vous régulièrement sur plusieurs mois. À chaque séance, un participant différent tient le rôle de client.
• Restez ouvert aux idées et aux façons de faire des autres. Le but est d’améliorer votre pratique : soyez prêt à changer vos méthodes si nécessaire.
• Faites le bilan à la fin du cycle : prenez le temps de mesurer ce que vous avez appris et ce qui a changé dans votre pratique.

Le codéveloppement est-il une formation ou un apprentissage ?

Ce n’est pas une formation au sens classique : personne ne vient transmettre un savoir. C’est plutôt un apprentissage entre pairs, qui aide à installer dans l’entreprise une culture d’intelligence collective. L’animateur peut être un consultant externe ou une personne formée en interne. À chaque séance, il fait suivre au groupe le même processus structuré, qui amène chaque participant à réfléchir à son métier. Chacun apporte quelque chose aux autres et apprend quelque chose de nouveau sur sa pratique et sur l’organisation : tour à tour client et consultant, chaque participant devient en quelque sorte le conseiller interne de ses collègues.