Comment développer la motivation des salariés avec l’outil de Spranger ?

La motivation : ce que c’est concrètement

Être motivé, c’est avoir de l’élan pour faire quelque chose en vue d’un but précis. C’est la motivation qui :

entretient l’envie d’obtenir ce qui se trouve au bout de l’effort ;
tient le découragement à distance ;
donne la persévérance et l’endurance nécessaires.

Elle ne se décrète pas : un manager ne peut pas motiver quelqu’un à sa place, mais il peut créer les conditions dans lesquelles ses ressorts personnels trouvent à s’exprimer.

Implication et motivation

Une entreprise qui prospère peut compter sur l’implication de ses salariés. S’impliquer, c’est accomplir ses tâches en conscience, avec le souci du résultat.

Pour qu’un salarié s’implique pleinement, il faut qu’il y trouve un intérêt : c’est le motif, au sens premier du terme, de son engagement. L’intérêt fait naître la motivation, qui à son tour nourrit l’implication. Encore faut-il savoir ce qui intéresse vraiment chacun, et c’est là que le modèle de Spranger devient utile.

La motivation du point de vue d’Eduard Spranger

Eduard Spranger (1882-1963) expose sa typologie dans Lebensformen (Types d’hommes), un ouvrage publié en Allemagne au début du XXe siècle et traduit en anglais sous le titre Types of Men. Il y montre que chacun perçoit le monde à travers ses propres valeurs.

Ce qui a de la valeur pour soi prend de l’importance et motive l’action. À l’inverse, quand une chose ne suscite aucun intérêt chez soi, on a du mal à comprendre qu’elle passionne quelqu’un d’autre.

Ces valeurs sont souvent si ancrées qu’on en a peu conscience. C’est pourquoi on peut s’enthousiasmer pour une chose et en rejeter une autre sans savoir vraiment expliquer pourquoi. Comprendre ce qui se joue, chez soi comme chez les autres, permet d’éviter des antagonismes qui nuiraient au bon fonctionnement de l’entreprise.

Un comportement n’est que la partie visible de l’iceberg. En comprendre les raisons favorise la tolérance et la collaboration : c’est l’une des compétences du manager les plus utiles. En observant les forces intérieures qui motivent l’action, Spranger distingue six attitudes, ou valeurs dominantes :

théorique ;
économique ;
esthétique ;
sociale ;
politique ;
religieuse.

Spranger les présente comme des types idéaux : personne ne correspond à un seul d’entre eux. Chacun combine ces valeurs selon une hiérarchie qui lui est propre, avec une ou deux valeurs dominantes qui colorent ses choix.

Certains questionnaires commerciaux s’inspirent de cette typologie en la réinterprétant : ils renomment certaines valeurs et dédoublent chacune en deux pôles opposés, d’où des listes de douze « forces motrices ». Ce sont des adaptations modernes, pas la typologie de Spranger lui-même.

Les six valeurs et les forces qu’elles mettent en mouvement

Voici ce qui anime une personne selon sa valeur dominante :

Théorique : la connaissance. Elle cherche à comprendre, à apprendre, à découvrir la vérité ; elle aime analyser et raisonner.
Économique : l’utilité. Elle recherche ce qui est pratique, rentable et efficace, et attend un retour sur les efforts qu’elle investit.
Esthétique : l’harmonie. Elle est sensible à la forme, à la beauté, à la qualité de l’expérience et à l’équilibre de son environnement.
Sociale : les autres. Elle trouve son énergie dans l’aide qu’elle apporte, le soutien et le dévouement aux personnes.
Politique : le pouvoir. Elle aime influencer, diriger, gagner en responsabilités et en reconnaissance.
Religieuse : le sens. Elle recherche une cohérence d’ensemble et a besoin que son action s’inscrive dans quelque chose qui la dépasse ; cette valeur ne se confond pas avec la pratique d’une religion.

Repérer les valeurs de ses collaborateurs : méthode et pièges

Un manager n’a pas besoin d’un questionnaire pour commencer à repérer ce qui motive son équipe. Quelques pratiques simples suffisent à former des hypothèses :

Écouter ce qui enthousiasme. En entretien individuel, demander à chacun le projet dont il est le plus fier, et pourquoi. La réponse parle souvent d’apprentissage (valeur théorique), de résultat chiffré (économique), de travail bien fait (esthétique), d’aide apportée (sociale), d’influence gagnée (politique) ou de sens (religieuse).
Observer ce qui démotive. Les plaintes récurrentes sont tout aussi instructives : « on ne sait pas pourquoi on fait ça » ne trahit pas la même frustration que « ça ne rapporte rien ».
Vérifier avec la personne. Une hypothèse se partage et se discute ; elle ne se décrète pas.
Ajuster ce qui peut l’être : la nature des missions, la forme de la reconnaissance, la manière de présenter un objectif.

Plusieurs erreurs reviennent souvent. La première consiste à projeter ses propres valeurs : un manager très attaché au résultat a tendance à croire que tout le monde se motive par l’enjeu chiffré. La deuxième est d’enfermer quelqu’un dans une étiquette, alors que la hiérarchie de ses valeurs peut évoluer au fil de sa vie professionnelle. La troisième est de confondre valeurs et comportements : le modèle de Spranger éclaire le « pourquoi » d’une action, tandis qu’un outil comme le questionnaire DISC décrit plutôt le « comment », c’est-à-dire la manière d’agir et de communiquer. Les deux lectures se complètent. Enfin, une analyse des motivations ne doit servir ni à trier des candidats ni à remplacer un échange avec la personne concernée.

L’utilité du modèle de Spranger en entreprise

Utilisée en entreprise, l’analyse des motivations inspirée de Spranger aide à comprendre ce qui fait avancer chaque salarié. Elle permet aussi d’anticiper les réactions, positives ou négatives, face à une tâche, et donc de mieux attribuer les missions en fonction des intérêts de chacun. Le travail en équipe et la communication s’en trouvent facilités. Elle n’offre pas de certitude pour autant : c’est une grille de lecture, qui se confronte à l’échange.

Prenons un exemple concret. Dans un projet, vérifier la conformité aux procédures et aux normes conviendra mieux à un collaborateur attaché aux règles et aux méthodes éprouvées ; une personne passionnée par l’innovation risque de s’y ennuyer. Réunir ces deux collaborateurs sur une telle tâche sans précaution peut créer de l’incompréhension, voire un conflit. La situation se tend encore si l’un des deux recherche avant tout la reconnaissance et le pouvoir. Le manager qui a repéré ces différences peut répartir les rôles en conséquence : l’un garantit la conformité, l’autre propose des améliorations. Quand la situation est déjà enlisée, un regard extérieur, celui d’un coach professionnel par exemple, aide à la dénouer.

Lorsque, dans une organisation, chacun apprend à tenir compte des centres d’intérêt des autres, la coopération devient plus fluide et le travail en profite. Le modèle de Spranger ne garantit rien à lui seul : il donne au manager un vocabulaire pour comprendre ce qui motive vraiment son équipe, et c’est déjà beaucoup.